3天让一个伤残的巨人从新站立

实际上服从的裂缝已从下意识的站立中产生，现在是如何在社会属性中给其找到理由，扩大服从的程度与领域。

随之笔者有意识将这些将营销视为生命的的职业经理人所关注的营销斥为不足论的小道，就生命的大营销与市场的小营销之间的关系阐述了笔者的生命观与用人观，当大家在大营销的成就者毛泽东，释加摩尼，等伟人的成就中沉思的时候，一个可能出现了。当第三天早上在晨曦中科迪人看到全体营销中心次整齐的肃立在广场上用统一宏亮的声音随笔者齐颂公司训导的时候我知道这支队伍可战了。第三天由我带领大家做了一个心理实证的游戏，目的是让这些的职业经理人直观的知道个体生命的弱小与团队的力量，将新进人员的双眼用黑布蒙住但被蒙着眼在黑暗中无助的精英们倾听了三十分钟的命运交响乐，他们完全断裂了以往一切的经验以及相关的荣誉挫折以及相关的心理定势在黑暗中次与自己的心灵直面感受与职业等社会属性完全无关的人本的纯粹交流的冲击。

在无助中按笔者有意设计的有老同志充当牵引者的角色，在冰冷的黑暗中无助的自己由一只温暖坚定的手牵引着走完设计满障碍物的全程后，揭开束缚后寻找到那只牵引的手的时候，什么新老人员，矛盾都在那种，深刻的互助体验中化为无有，有的是拥抱与紧紧的握手。

初步解决了团队问题后。笔者迅速建立了适合现有资源状况的考核体系。用信息点管理技术将每月的工作结果与每日的工作进程结合起来，实施动态考核体系。体系顺利实施，用张董的话说，一支他希望已久的铁军已成雏形。而这时候已到了速冻产品的旺季。检验团队的时候到了。

科迪的速冻产品起步较早但是因为种种原因反而落在了三全思念等后来者之后，因为管理混乱，个别分公司甚至触犯了法律，这才导致前文体系的巨大变动。 科迪的操作有其独到之处，在些企业基本还是赊销的时候，科迪采用的是用数量与时间激励的在特定时间打款给予较大的奖励的政策，其优越性在于，给企业增加了现金流，占用了经销商的资源，迫使经销商从利益与压力上将力量放在科迪产品上，但这种数量激励必不可少的要使用时间与数量的激励，这就为，通路的窜货留下了隐患。，也使通路性经销商的操做优越性大于终端性操作商，也直接影响到终端的质量。

无论是从目标群购买的场所特性还是卖场主权时代的到来，以及冷链的制约，决胜终端以是必然趋势，但是企业运作有其个性，不仅要有好的模式还要有资源的匹配，决胜终段本质上还是资本属性与企业价值流转程序的决胜，有些速冻企业虽然终端运作轰轰烈烈，但因为体系的不匹配，其增加腰包不瘦情况只有自己知道。于是将激励资源的配置作了均衡的调整，使回款与终端两者兼顾，原来的科迪速冻模式偏重于通路的激励，但是又一个问题出现在面前，因为前期体系的问题经销商普遍存在不信任与观望的情绪，眼见得经销商大会在即，当务之急是树立经销商的信心。于是迅速从几个方面入手。

迅速出科迪特刊，推出三个主题：

一是科迪十万吨乳品厂即将开业，暗示企业发展。

二是借笔者被社科院与清华大学等六家权威机构评为中国十大企划人物，与张瑞敏，柳传志，王石等在人民大会堂接受颁奖的消息，暗示企业的策略能力。

三是用笔者介入第二天，带领营销中心员工在晨光中训导的照片，暗示一个完全不同的具有强大执行能力新的体系。同一仪式的程序在各省市三个会场同一时间进行的时候，企业报的铺垫加之经销商看到原来松松垮垮居高临下的的队伍变得整齐精悍并真挚的在企业高管的带领下向他们鞠躬的情景，由惊愕到感动在各省市三个会场都爆发出雷鸣般的掌声。结果是显而易见的在会前因市场的重大调整，大家普遍的认为，今年的预付款会大大低于去年，但结果令人大跌眼睛竟然很出去年30%。