罗莱家纺 踩在针尖上摘苹果

罗莱家纺作为国内床品企业，目前正在经历一场渠道变革，作为拥有1800个少售网点的销售体系，这无疑将经历一场严峻的挑战和商机。　　

罗莱之惑，惑在哪里？　　

家纺这个行业，目前还处在跑马圈地状态，即便罗莱的市场占有率也只有10%，一方面有数量众多的家纺品牌在进入，竞争日趋激烈，另一方面，有限的商业资源有限，好的商场、好的地段集中在一起，谁抢先占领，谁就会获得在未来竞争格局的主导权，大量的县镇市场还未进入，那么在这样的格局下，经销商的能力无法深入到这些市场，罗莱该如何运作呢？罗莱旗下的主品牌罗莱、还有以及代理品牌雪瑞丹、尚马可、迪斯尼等众多品牌如何实现市场话呢?　　

多开店，开大店，化的抢占稀缺的商铺资源，先入为主，这样的经营策略是没有问题，但是要根据实际情况出发，考虑到合作伙伴的利益，毕竟目前60%以上的业绩是由加盟商完成的，如果加盟商运作的不错，就要求继续开店，或者被接管，这会影响到加盟商的信心，做大了要被直营替代，做不好要被淘汰。导致直营和加盟分销产生渠道冲突。是有可能的。　　

值得注意的是，目前在罗莱家纺的销售所占份额中，30%以上的销售是通过礼品团购等形式销售的，而能够做好团购业务，很关键在于是否在当地市场有人脉和关系，这方面恰恰是罗莱所不具备的，而又是当地加盟圣所具备的，和不可替代的。如果仅仅考虑直营的效益，忽视了中国特有的“关系营销”，那么受损失的还是罗莱自身。　　

速度重要？还是模式重要?　

在追求效率和速度的市场环境中，速度重要？还是模式重要。如何协调两者的关系更加重要，比如二次国内外大战，就是利用“闪电战”这样的模式，充分调动海陆空三军的机动性，以迅雷不及掩耳之势扫荡了大半个欧洲。同样，选择直营模式或者分销模式，将决定企业的发展空间和格局。如果突然加大直营，对于目前主要销售会带来很大的影响，况且罗莱旗下品牌众多，不是-国内外品牌网-每个品牌都能做好直营，如果罗莱家纺为了保持市场出众性，开始大幅度提升直营销售系统的建设，这对众多加盟商来说无疑是一种威胁和压力，如何解决企业发展和现实的阻力，用目前这样的方式或许无法实现双赢。而罗莱在相当长的一段时间里，不可能脱离经销商，依赖直营获得稳定的增长。 

模式重要，还是企业可持续发展重要。　　

而家纺和家电一样属于耐用消费品，当然家纺产品的消费和购买频次会更快些，以家电销售为例，目前主要是通过卖场销售，如苏宁、国美、五星电器等，厂家直接派销售人员进场销售，另一方面，也在做直营的连锁，如海尔，当然做的的是步步高电子、格力空调等。格力空调与当地经销商组成合资公司，格力占60%股份，经销商占有40%股份，形成了厂商一体的联销体模式，不但厂家对渠道网络、销售终端有了深入的掌控，也充分调动了经销商的信心，通过在当地的人脉和资源，创造更大的业绩。因此不但要做好直营，同时要与当地有能力和实力的经销商合作，实现共赢。家纺与家电的购买行为、购买时间、购买频次，为什么差距那么大，值得反思！

品牌，终端数量，销售额，渠道模式。

罗莱家纺，1800家，11.45亿，自营加加盟。

格力空调，10000家，420亿，厂商联营为主。　　

他山之石，可以攻玉，同样是终端连锁销售，奥康通过在一线市场的高密度覆盖，实现了销量和招商的的双成功。短短的1.2公里的路上，连续开设了6家店，结果每家专卖店都获得创收。同样是上市公司鸿星尔克，采用的方式是直接把当地核心的商铺买下来，交给经销商管理运营，实现开大店、开旗舰店区域强势覆盖，获得了很大的成功。面对新问题，再用老的方式去协调解决，往往事倍功半？　

罗莱在选择直营和加盟连锁的模式上，本质上是因为还用固有传统的模式进行生硬的切割，必然会带来阵痛和不安，因此需要在解决两大运营体系之间，组建一个跨部分的运营协调队伍，类似IT行业的跨部门总监，实现融合和互补。把两者的冲突降至化，同时罗莱家纺要清楚，众人拾柴旺焰高，可以拿各种绩效标准考验加盟商，也可以用各种激励方式和远景理念，推动加盟商一同前进。**说过不要把飞机引擎装在拖拉机上，家纺行业的发展以及渠道变革需要适配性和阶段性。