**变革矩阵 流水的N次方

**：新一轮渠道变阵

日前，宗庆后故技重演，2010年季度尚未过完，就又一次玩起了**渠道魔方。

在**的发展史上，每一次渠道变阵，它的生意都成倍甚至翻番增长。1991年**果奶一举成名，让**跻身亿元俱乐部；之后各省市划片，实行大区分片管理，1994年时**的销售额突破7亿元；为了让网点更密集，**推行闻名一时的联销体，对空白市场进行深度分销，1995年时销售额达到8亿元，而且通过其纯净水单品上升到10亿元，随后又借助非常可乐，加之县级渠道下沉，一路过关斩将，到2003年**销售额突破100亿元。

2004年，由于销售低迷，宗庆后砍掉中间环节，将渠道资源向终端倾斜，使终端网点更密集，市场从县级下沉到乡镇级，仅仅用了5年时间，销售额就达到了500亿元。如今，在**向千亿元销售额挺进时，宗庆后同样选择从渠道入手，对渠道再次进行分割。这一次，他要将渠道二批商环节砍掉，迫使渠道进一步下沉，使尚未覆盖的城郊及城乡结合地带的网络更为密集。

渠道变革，宗庆后与他的销售管理团队早已驾轻就熟。渠道变革仅仅是迈出了小小的一步，而更为深刻的变革早已在**的各个体系中开始。留心**的一举一动，可以发现，从去年甚至前年开始，**就在为今天的渠道变革作准备，扩大产能、加大人员招聘和培训力度、升级内部信息管理系统、调整渠道层级的利润与价格体系、加快新产品研发与上市的速度，而这些工作恰恰是渠道变革的关键所在。

杉杉：失败的渠道变革

然而，很多企业却在渠道变革时折戟沉沙。生意产生于渠道，想获得生意上的很常规增长，变换渠道魔方，是企业不得不玩的游戏，只是并不是每个企业都能像**这么幸运。当年杉杉总裁郑永刚正是因为在渠道变阵时操之过急，才让雅戈尔迎头赶上，从服装业宝座上跌落下来，甚至一度在行业前十排名榜上不见其影踪。

杉杉渠道变革是一个典型的失败案例。郑永刚曾靠着自己遍布各省市的销售公司直控终端，登上了国内服装业老大的宝座。但由于企业扩张步伐太大，其管理、资金、人力、新品研发等开始无法支撑直营网络的发展速度，于是郑永刚痛下决心，砍掉销售分公司，将直营网点转给经销商，由经销商运作市场。

然而，郑永刚将市场网点的开拓与维护交给经销商，解散了自己庞大的销售队伍，运营成本是降低了，但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。经销商坐享其成，不再主动开拓网点，打折买赠等扰乱价格体系和破坏品牌形象的促销行为屡禁不止。经销商涸泽而渔，只注重眼前创收，杉杉集中力量推出的新产品被他们频频拒，新的利润增长点始终未能培育起来，老产品的利润空间却在日益萎缩。

郑永刚不得不再次调整渠道，开始根据各区域适销网点覆盖率与单点的销量提升市场空间，采用协销与直控终端的方式进行运作。郑永刚的具体做法是：在经销商强势、网点拓展与单点销量提升较好的区域，派驻专人协助销售；在网点空白或经销商实力较弱的地方，则直接发展直营店。

尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争，但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段，郑永刚挑起的渠道战旺日渐平息，销售额稳步回升。然而，经此一役，杉杉渠道体系的精锐损伤大半，要么被竞争对手挖走，要么对杉杉失去信心改做其他生意，杉杉昔日老大的风光一去难复返。

“微笑曲线”诱惑下的陷阱

杉杉渠道变革，是想降低过高的运营成本，找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新产品推广与售后服务，将生产和销售外包，他梦想着做产业“微笑曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后，他的新产品研发与市场需求失去了联系，开始闭门造车，产品推向市场后经销商不买账，不订货，就算是订货了，长期不做销售的杉杉市场部也很难制订切实有效的营销方案将新产品卖出去。

杉杉所做的一切努力，终为渠道所梗塞，无法直达终端。杉杉渠道变革失败，有两点特别明显，一方面，郑永刚的变革太彻底，如果他选择控股生产和销售，让研发与市场人员下沉到销售一线，与经销商并肩作战，情况可能会有所不同；另一方面，郑永刚变革的速度太快，涉及的面太大，如果他选择在有把握的市场试点，以“试点一个，成功一个，复制一个，拓展一个”的原则滚动发展，而不是一下子各省市铺开，引起渠道体系大震动，大好江山也不会在短时间内轰然倒塌，继而被雅戈尔占尽便宜。

一招不慎，全盘皆输。任何一种适应市场的渠道模式变革，都要对企业的运营系统、管理系统、增加收入模式和渠道利润分配结构进行调整。任何一个环节脱节或者疏漏，如同杉杉一样，都会让变革演变成一场灾难。竞争总是很残酷的，渠道是每个企业敏感的生命线，企业之间的很越与反很越，总是不可避免地集中在渠道变革上，因此，企业在渠道上的每一个举动都会牵动同行的神经。