**变革矩阵 流水的N次方

分渠道运营变革大战

当年让可口可乐引以为傲的“101渠道系统”，让其将竞争死对头百事可乐远远甩在了后面。“101渠道系统”─“1家装瓶厂+1家批发配送商+取消中间市场运作环节，由可口可乐派驻业务员直接开发与维护终端”，这种渠道模式在国内饮料竞争的初级阶段曾发挥了很大的效力，让可口可乐优先其他对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是，好景不长，百事可乐在可口可乐渠道模式的基础上推陈出新，将可口可乐打了个措手不及。

可口可乐“101渠道系统”采用的是分片区运营，而百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式的不同在于，如果双方的业务员同时抢一家新的终端，百事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场，在短的时间内，把生动化的物料贴到终端的每个角落，将百事可乐摆满陈列架，放在显眼的位置，并且总能结合终端客群结构与销售需求，切合实际地开展终端促销活动，并有业务员配合导购员直接贴近终端执行。

百事可乐采用了“蚂蚁雄兵”的人海战术，其业务员直属于渠道部，而不是片区，这使得他们更专职，对市场的反应更迅速。尽管百事可乐付出了更大的人力、管理成本，但它获得了优于可口可乐的终端质量与规模，并且在单个终端的销量发掘上，远比可口可乐做得精细。

分片区运营，让可口可乐的片区经理每天都在力不从心的烦恼中度过，他们一直在寻找合适的办法，如何让片区业务员更勤奋、进场谈判更快、终端维护更及时、促销更有效。为此，可口可乐针对业务员制订了严格的报表汇报管理制度，将每天的销售工作表格化，业务员成了填表员，本来他们应该在各个终端进行巡查与辅导，结果却每天躲在角落里填表格、编数字。

渠道管理架构调整

可是，可口可乐的一切努力都是在舍本逐末，问题的根源出在渠道运营模式上。在可口可乐的模式下，每个业务员要独立负责片区内所有商超、餐饮、社区店、网吧、学校等各类渠道的开拓，需对各渠道的合作模式非常熟悉，中间涉及谈判进场、终端生动化、陈列维护、理货、补货、促销、结款等各项工作，而且还要应付销售管理部一大堆行政、业务及绩效考核表格，远远很过了一个业务员所能承受的很限。业务员埋怨上级主管不理解一线，上级主管责怪业务员未完成网点拓展和业绩目标，上下矛盾非常尖锐。

但百事可乐却通过专职化分工，将片区运营改造成分渠道运营，让矛盾轻松化解。百事可乐打破片区制，将业务员分渠道配制，商超、餐饮、社区店等各负其责，专职化分工很大地提高了网点开拓与终端维护的效率，业务员与渠道部单线对接，也让业务员从繁重的填表格工作中解脱出来，能够专心做好网点拓展与终端巡查工作。

不过，作为深度分销的变种，分渠道运营并不是任何企业说做就能做的模式，拿到自己的企业就能套用，并且立竿见影。就像任何渠道模式一样，它同样需要企业在资源和能力上与之相匹配，需要企业在运营系统、管理系统、增加收入模式和渠道利润分配上做好规划，如果操之过急，企业只会自食苦果。

渠道变革是一个系统工程

在片区负责制下进行分渠道运营，先要就渠道变革与各片区经理和业务员充分沟通，得到他们的支持，并对渠道变革后的业务人员进行职能培训。如果只是草率地发出一个分渠道运营架构调整通知，调整每个人的职能，甚至调低薪金，只会激起民愤，架构调整将成为空中楼阁，遭到一线销售人员集体抵制。

其次，企业还要做好以下工作：渠道拓展人员的招聘与上岗培训，生产系统的产能提高与物流配送点扩展，研发系统的新产品测试与推出进度，财务系统的快速审批与核销，管理系统适应分渠道运营的工作控制与信息流管理。

一些企业之所以实施分渠道运营导致惨败，甚至将先前片区运营取得的销售成果断送，就是因为分渠道运营后，招聘的渠道人员大批赶赴一线，网点激增，铺货需求大幅度增加，但是企业的产能却远远跟不上，终端频频断货，引发渠道和终端大面积撤场和中止提货。或者是企业提前提高了产能，但人员储备没有跟上，网点拓展裹足不前，造成工厂库存积压，损失惨重。

更有甚者，企业提前扩大产能和大量增加渠道人员，迫于销售和库存压力，来不及对新招聘的业务人员进行培训就赶鸭子上架，而业务考核、监督与辅导的管理系统又无法及时跟上，结果是业务人员撒向各省市后如同一盘散沙，如散兵游勇一般，徒然加大了人力与管理费用，却没有促进销售上升。

曾有一家乳品企业，在推广250ml利乐砖纯牛奶时，将定位于家庭消费的产品铺向大街小巷，其中包括便利店、社区店等即时消费终端，结果好多终端几个月都很难卖掉一包，导致大量退货，蒙受了巨大的经济损失