乳品渠道的挖潜和升级操作

由于乳品保质期的制约，相对于其他消费品而言，乳品营销渠道较为复杂。目前乳品行业渠道的二级城市营销模式相对单一，以区域代理为主，重要城市建有企业自营体系；而在省会级城市的营销模式相对复杂，主要有两种营销操作模式：

一种是配送平台制：即与区域市场内规模较大、网络较为密集的二批商（也称之为邮差）结成联盟，厂家提供微型冷库和送货车辆（以人力三轮车为主），并承担一部分配送人员的工资，条件是加盟配送客户专营厂家产品。同时厂家为每个平台提供一个跑单员，并根据平台的渠道等营销资源的数量和季节的不同提供1～4名助理业务员。一般在每个城市设有10～15家配送平台，目前以伊利、蒙牛为代表。

这种模式网络密集，能将高明的市场理念渗透给经销商，特别是新品铺市方面优势十分明显。但弊端也十分清晰：如费用高昂，无形中提高了产品的固定成本；销售价格往往受终端价格控制，为二级市场的窜货滋生了环境；经销商利润有限和送货的产品单一，终导致暗箱操作多元经营，厂家要么迁就，要么不停地更换平台，导致市场陷于不稳定状态中。

另一种是传统的网状二级邮差分销模式：即厂家直接对区域内的上百家批发网点送货，由其分销到终端的运作模式。这种模式成本低廉，风险较小，但缺点是管理间接，价格难于控制，对产品的研发要求较高，新品铺市依赖性较强，难以控制批发商的经营重心，无形中给厂家的管理提出许多艰难的课题。目前笔者所在的公司就沿用这种模式。

在我们所处的市场中，既有伊利、蒙牛等重量级的打压，也有同级别竞品的围堵，面对激烈的竞争，我们意识到：营销模式虽然有基本的规则，但在实际的市场管理中，为了适应市场的变化，还要不时调整、完善。为此，我们采取了一些举措，并取得了十分显著的效果。

以人为本的全面管理

公司按照区域和客户数量的要求，合理配置业务人员和业务主管，要求营销人员对批发客户进行线路预售制拜访，并分类操作市场，比如A类的网点提炼自营，或交给经营诚实的客户配送，其余的网点为客户提炼订单。城市经理和市场督导对业务人员和批发客户进行有效管理。

为提升业务人员的素质，公司从营销基础知识、PDCA系统操作，到渠道的管理等，进行了实用的培训，同时循序渐进地在工作中推进。此外，还建立了严格的表单管理以及核查体系，建立等级客户档案，定时间、定线路、定人员进行拜访。实践和销量证明我们的做法是卓有成效的。

政策立足根本

二批商以产品的终端加价和厂家的奖励为根基，利润大是他们用心经营和“起早”的原因和动力，但随着竞争的激烈和价格的透明度增强，批发商往往很难加价，甚至连促销都不再截留一起下放到终端客户手中。

根据市场环境的不断变化，我们在2008年10月份就开始论证2009年的营销政策，开始起草营销合同。几经修改，几易其稿，征求了各个级别营销人员和客户的意见，也与财务成本核算人员做了深入的分析与核算，我们确定了合同政策的具体内容。归纳起来有以下几个要点：

1.批发商签约的限额为4万元，第二档为6万元，以后每6万元一个档次。

2.厂家按其签约额分配月任务，设2、3、4、9四个月为淡季，月任务占全年的5%，其他月份为旺季，月任务占全年的10%。当月未完成月任务不兑现月奖金，月奖标-国内外品牌网-准从4万元提1%到30万元提4%不等。很额完成年计划的部分整体按2%奖金计算。

3.所有签约批发商根据签约额的多寡，必须缴纳500～5000元不等的合同抵押金，年终结算时如未能完成签约额，按完成比例返还抵押金，完成的则按退还抵押金并按金额的爬杆奖励批发商。如：签约30万元的合同完成后，其5000元的支持金返还后，另行奖励10000元。