汽车渠道易主

上汽集团对上海大众营销渠道合资顶住多年，但终还是不得不撒手。

985年上海大众成立时，德方由于对中国的轿车消费市场没有把握，将销售的风险和责任全部推给了中方。985年0月，上海汽车贸易公司成立，承担起桑塔纳轿车的总经销。上汽集团原有遍布各省市的国营物资流通渠道，把桑塔纳轿车作为“计划产品”供应到各个“公家”，留下销售利润，让德国人拿走制造利润，两者相得益彰。

在中国经济开始转型后，上汽又在原有的计划流通渠道上，以较低成本构筑了各省市的市场网络。990年月日，组建上海汽车工业供销公司，承担集团公司所属生产企业的物资供应、产品销售、售后服务、单机配套等供销经营业务和管理工作。在此基础上，994年上海汽车工业销售总公司挂牌。作为上汽集团的全资子公司，上汽销原本是上汽集团属下企业产品的国内总经销商。

但随着时间的推移，特别是上海通用汽车有限公司成立并自行承担销售工作后，上汽销实际上成为了上海大众产品的总经销。从990年至995年，上汽销就销售桑塔纳轿车45万辆，上海牌轿车和上海牌双排座车8000多辆，销售收入近900亿元，创利50余亿元。

上汽销也迅速发展壮大，拥有了由0条铁路专列、8艘江海滚装船、300余辆大型驳运车以及0多个仓库组成的规模储运能力的，当时国内规模、覆盖面广、手段明的营销网络体系。它在各省市有9个分销中心、00余家独资、合资公司、300余家品牌专卖店，从事桑塔纳、帕萨特轿车的销售、配件供应、汽车租赁、旧车置换。

上汽销与上海大众是完全独立运作的公司。上海大众只负责生产却远离市场，不能及时根据市场变化制定调整市场策略，甚至不知道自己的客户是谁。而不了解生产的上汽销也难以在销售上作出有效的配合。

“从95、96年开始，尤其在亚洲金融风暴时期，汽车销售公司开始陷入困境，销售情况非常糟糕，库存越积越大，销售与生产的脱节已经无法反映正常的供需情况。多时，库存达5万多辆，也就是说至少有00多亿资金被压在了库存。”上海大众那位不愿透露姓名的人士说。

000年，上汽大众汽车销售有限公司成立。自此，上汽销原来拥有的上海大众桑塔纳和帕萨特的专有销售权、每年独享的几十亿元进账和耗时多年营造的销售网络全部让给了新公司。合资公司切走了上汽销值钱的业务。此后，上汽销机构虽在，功能已改。上汽销总经理叶永明在当时新上任时说，上汽销“定位调整，新定位是汽车服务供应商。”

失去了销售特权的上汽销另谋出路，00年初，叶永明提出重组上汽销，其中主要的一项内容是“做强汽车物流产业”。因为原来的铁路专列、仓库等资源毕竟还在自己手中，可以自然归位。00年6月，由上汽销与天地物流控股公司（TNT）合资组建的安吉天地汽车物流有限公司开业。

而一汽集团的红旗，则已经是目前中国国有整车厂中硕果仅存的一个自有品牌和渠道了。

一汽集团在轿车战略上分了三条线，一个是一汽大众，一个是和丰田的合作，三条线就是一汽轿车股份有限公司这一块。一汽轿车的任务尤其艰巨，因为要做自主品牌，从开发到生产到营销。

在经历了无数的辉煌后，98年红旗轿车被有关部门勒令停产，理由是“费油”。989年4月生产恢复，99年批量投放市场，由原来象征身份、地位的礼宾车、政治车，变成了普通的公务用车和私人用车。997年6月，由一汽集团主要从事红旗轿车整车及其配件生产的好资产经过重组，一汽轿车股份有限公司成立，随后在深圳证券交易所挂牌上市。主要业务为开发、制造和销售红旗轿车及其配件。

998年以后，红旗开始走上品牌营销的道路，因为在中国汽车行业，要想站稳脚跟，必须要有自己叫得响的品牌。而红旗是中国先吃螃蟹拥有全部知识产权的品牌轿车。

一汽轿车于998年5月成立子公司——一汽轿车销售有限公司，负责实施红旗的品牌营销战略，比如实行“四位一体”星级专卖店的渠道方式。即“整车销售、售后服务、备品供应、市场策划”四个功能为一体，并根据专卖店的综合评定确定从一星到四星的不同星级。

现在，红旗虽然在市场份额上无法和其他一些合资大品牌相比，但也算小有作为，销量不断上升。

但是，红旗的命运还是不免让人担心。尽管一汽轿车总经理张磊一再强调说，“无论什么都不能阻碍红旗这一品牌的发展”。

今年，一汽轿车与日本马自达技术合作的马自达M6上市，一汽轿车开始实施红旗和马自达“双品牌经营”。目前，红旗和马自达的生产、管理体系仍然在一起，先吃螃蟹分开的只是营销体系，有两个市场部——红旗品牌市场部和马自达品牌市场部分别运作。一汽销售公司总经理王殿明说：“红旗和马自达6渠道不同，策略也不一样，一个是国内品牌，一个是国外品牌，品牌的内涵和价值也不一样。对于品牌的认识各个区域也有差别，有的区域可能更喜好红旗品牌，有的区域可能更喜好国外品牌，我们会针对不同的区域、不同的消费倾向做营销工作。”

但现在的情况是，M6非常抢手。相比之下，不少人担心，引进马自达后，红旗品牌会不会被淡化而变得风雨飘摇？

整合的节奏

目前在中国的汽车跨国公司都想整合两个部分，一个是供应链，一个是销售渠道。而产销两方面的一体化合流，在合资汽车公司里也已经成为趋势。贾新光说：“中方外方在销售渠道上永远都是互相争，再一点一点让步，外国人还是一步一步达到目的。”

上海大众现在有4个车型，建有4个销售网络，再加上一汽大众也有几乎完全类似的一个系统，浪费很大。丰田和通用也是一个车型一个销售网络，分散建专卖店，效率可想而知。

贾新光直言目前的汽车分销政策是一个“低智力的政策”。实际上非但束缚不了外资的手脚，反而会成全它们的渠道布局。“外资建经销网一点都不麻烦，又不是它出钱，钱都是国内这些加盟经销商出。外资车商只要统一控制品牌、标准就足够了。”他说，“虽然它当然得做一些投资：比如中心店，培训基地，仓储什么的，但这些投资对开50个店和00个没什么区别，都是投那么多。”

他表示，政府政策的基调是控制、限制，不是鼓励放开。而跨国公司开始把虚招变成实招，让国产车和进口车两个渠道顺其自然、并行发展，而且每一招都蕴藏变化，是有战略在里面的。

现在对跨国公司来说两个网络合不合都无所谓，因为两个网并行发展，到将来一定时候，不合也得合。两网合一不是两个网简单地并到一起，而是两个网一起管理。跨国公司的战略就是并行发展，但是在当中也注意布点上错开，为将来考虑。“外资其实已经不需要再做进一步的整合了。将来一夜之间，不用换旗，就都变过去了。因为价格是人家定，车型也是人家定的，经销商们并没有自主权可言，这就是控制。”贾新光说，“政府越是强调分开，反而越会在将来加速形成这种‘倍乘’效果。博弈的结果，还是外资胜算。”

小编点评：我们老在担心外国公司不在中国生产，实际上制造环节不收益，人家巴不得让你制造。入世之后，竞争已经开始转向供应链和销售网络的争夺，企业必须在价值链上找机会。