形成渠道发展的良性循环是创业关键

导读：

服装品牌是从成立之初就注重单店的质量。终端店铺是把双刃剑。当你的店铺面积、地段、管理、形象非常时，就会有创新的经销商咨询加盟，而这些创新的经销商又具有创新的管理理念、经营水平、资金、店铺，这样后期发展的新店质量又会非常高，形成渠道发展的良性循环；反之，当你的店铺质量非常差时，只有差的经销商才有可能找你，而他们所开出的店铺也会非常差，就会形成恶性循环这时候良好的渠道发展是关键。

比如说在国内外范围内，只要是拥有**的和地区，几乎都没有一个服装品牌可以与之相抗衡。**为何能取得如此的成功，原因**是多方面的，但归结起来，他们的单店质量均处于当地之。

与一些高品质量的单店相比，中国本土服装业大多数形成了鲜明的反差。很多服装公司和代理商自己都有一句玩笑话，叫做“来一个杀一个”，就是不管来的意向加盟商是什么样的水平，也不管店铺的位置和面积究竟是否合适，只要对方愿意，就给予加盟，而那些所谓的加盟条件根本形同虚设。

在企业创办之初，公司为了生存和支持一定的营业额，适当降低加盟条件无可厚非。但很多服装品牌或代理商难以壮大的原因，是没有对渠道战略因时而定。大凡成功的品牌，不是在创业创办之初就十分注重单店质量、就是在企业发展到一定阶段的时候大力提升单店质量。

福建的女装品牌“邻家女孩”，冬季的长裤少售价只有六七十块钱，就是这样的“低档货”完成了数亿元的总销售额。他们各省市差的店铺少售额都在百万以上，而他们的店铺数量只有200家。

浙江的牛仔品牌“坚持我的”，创办不到三年，公司销售额就过亿，而此时他们的店铺数量只有60家。

广州的女装“例外”、北京的女装“白领”……这些品牌店铺数量都不到100家。

我们再来看看一些品牌是如何从弱到强、从小到大的。

在此之前“阿依莲”还是一个没有多少人知道的女装品牌，这一年，各省市大多数代理商还在批发市场里以散批和“会员店”的形式在经营，正规的专卖店少的可怜。然而，几年以后，阿依莲一发而不可收拾，公司销售额迅速过亿，并且年年翻番。到2008年，公司销售额已近十亿元大关，成为中国淑女装中的老大。

那么，阿依莲在品牌持续发展的过程中，渠道战略上都做了些什么呢？

2004年，公司店铺数量达到1300家，而这个数字在后面几年业绩持续翻番的过程中并未有发生多少变化。公司销售额和品牌实力的递增，是因为单店质量的持续提升。在2005年，阿依莲开始实行“榜样店”政策；2006年，各省市的阿依莲店铺基本实现全部双门面以上标准严格把控终端形象；2007年，公司实行特殊渠道建设营销方案，截止2010年5月，各省市500平方以上旗舰店达到16家，从而树立品牌形象。 

除此之外，杭州“布意坊”虽然算不上非常强的品牌，但也是一个公司回款近3个亿的女装品牌，他们在发展过程中的渠道战略同样值得我们学习。

布意坊公司还在市场里散批，而此时，他们的成都代理商自行设计了终端形象，并在四川地区进行推广。在各省市都还在批发市场起早贪黑做着散批的时候，四川市场已经开始了专卖店的操作。

这一做法给总公司敲了个钟，于是这时他们开始注重单店质量，包括经销商选择、终端形象、店铺服务等等。他们立即停止了散批客户的供货。而此时他们发现，部分散批客户甚至完全接受那些“苛刻”的要求，开始单店单卖，并且统一形象，甚至交纳合同支持金。

布意坊品牌发展关键的两年，他们的渠道几乎每隔半年就有了一次大的变化。从散批到“会员”店、从会员店到统一装修的专卖店、从专卖店到双门面店铺、从双门面到创新地段创新形象的大店……短短两年后，那些休闲装领域里创新的经销商都主动来咨询布意坊的加盟。

品牌的发展都是经历度-影响力-依赖性的三个过程。店铺数量多、终端网络广，只会扩大品牌的度；而要想进一步突破，必须提升终端质量，来提升品牌在区域市场内的影响力；如果你要喝可乐，会选择什么品牌？不是“可口”就是“百事”，如果要吃洋快餐呢？**跑不了“麦当劳”或“肯德基”，这就叫品牌的依赖性。品牌发展到境界的时候，就是让顾客对你产生了依赖性。

编辑点评：服装行业利润大投资小渠道广