以终端市场为中心改变营销渠道管理

导读：

以终端市场为中心改变原有的营销渠道管理。以前，服装企业在确定其渠道模式时，通常是从自身出发，很少顾及下游的经销商和少售商，因此渠道在整体运行上不能产生协同效能。为适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作。

影响而造成的低效率运作，以求利用短的供应链、快的反应链、的成本来提高产品噌噌往上窜的回报。例如**邦威集团，其终端销售网络除 20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。因而限度的减少纵向营销系统中的节点，压缩产品流通的环节，提高产品及各种信息传播的速度。

企业一方面通过对代理商、经销商、少售商等各个销售环节的服务与定位，使得产品能够及时、准确、迅速地到达少售终端，使产品快速占领市场；另一方面，通过终端市场直面消费群体的营销手段，提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。国内外上 “虚拟企业” 的典范――耐克公司，这个国内外的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包，销售终端由专卖店（连锁）加盟商组成，全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行。并将每一个专卖店打造成集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心。

，由伙伴型成员关系建立牢固的经营体制。传统营销渠道中，上下游不同成员之间通常体现为交易型关系，渠道中的各个成员均是独立体，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施定位，造成了成员间为追求各自利益化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此，这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销模式。1999年后杉杉集团在营销过程中，通过建立营销伙伴关系，利用合作方的资金及地域优势发展销售网络，既简化了产业链，又减少库存，增加了现金流，市场风险也被大大分散。将原有供应链间的行政隶属管理关系转变为合作伙伴关系、客户关系、经济关系、商业关系。用“杉杉”这个品牌作为企业与伙伴之间的连接纽带。到2003年初为止，杉杉集团已拥有 75家加盟公司，辐射各省市32个省200多个地级市区域，构筑了3000多个专卖店（厅）的特许加盟体系，总资产达到了20亿元，年销售额很过40亿，比上年增长20％。伙伴型成员关系将原有的供应及销售体系视做共同发展的经营伙伴，以共生共赢为核心，把不同经营渠道的成员视为各专职职能伙伴，在统一的经营理念指导下合作发展。其价值在于经营战略过程的协同性、信息沟通的多样性、营销活动的互利性等。关系型营销渠道的基础，在于交易双方之间有利益上的互补、相互了解利益要求，寻求利益的共同点。减少成员间的磨擦，共同承担、分享因商业经营所带来的风险及利益，使整个营销体系更为效果。

编辑点评:营销渠道的基础在于交易双方的利益上。