乳制品业：挖掘渠道的潜力扬长避短

导读：在我们所处的市场中，既有**、蒙牛等重量级的打压，也有同级别竞品的围堵，面对激烈的竞争，我们意识到：营销渠道模式虽然有基本的规则，但在实际的市场管理中，为了适应市场的变化，还要不时调整、完善。为此，我们采取了一些举措，并取得了十分显著的效果。

以人为本的全面管理

公司按照区域和客户数量的要求，合理配置业务人员和业务主管，要求营销人员对批发客户进行线路预售制拜访，并分类操作市场，比如A类的网点提炼自营，或交给经营诚实的客户配送，其余的网点为客户提炼订单。城市经理和市场督导对业务人员和批发客户进行有效管理。

为提升业务人员的素质，公司从营销基础知识、PDCA系统操作，到渠道的管理等，进行了实用的培训，同时循序渐进地在工作中推进。此外，还建立了严格的表单管理以及核查体系，建立等级客户档案，定时间、定线路、定人员进行拜访。实践和销量证明我们的做法是卓有成效的。

政策立足根本

二批商以产品的终端加价和厂家的奖励为根基，**是他们用心经营和“起早的原因和动力，但随着竞争的激烈和价格的透明度增强，批发商往往很难加价，甚至连促销都不再截留一起下放到终端客户手中。

根据市场环境的不断变化，我们在2008年10月份就开始论证2009年的营销政策，开始起草营销合同。几经修改，几易其稿，征求了各个级别营销人员和客户的意见，也与财务成本核算人员做了深入的分析与核算，我们确定了合同政策的具体内容。

深度服务与自主控制

乳品的储存特点决定了从生产、配送乃至售后都需要良好的服务质量去维护市场和促进销售,为此我们采取了一些更贴近市场的服务举措。

比如，研发和生产的主管行业实力品牌定期走访客户，现场办公;设立大区热线，即批发商可以直接向大区经理反馈市场信息或投诉销售或配送人员。一系列的措施使我们的服务始终被广大批发商深度认可。

针对以往的经验教训以及其他企业实际操作中出现的问题，我们在实际执行中对这种模式也做了较大的调整：一是营销资源如冷藏柜、伞桌的投放权完全由自己的业务人员行使，便于日常管理和挖掘潜力，使市场的销量达到化和可控性。二是重要的终端场所如广场、公园、旅游景点、繁华商业区以及各类 K/A店，完全由自己经营，包括配送和结算以及日常管理。这样可以扬长避短，限度地发挥渠道的力量，也在**程度上打击了竞争对手。

尽管渠道竞争很激烈，但我们通过挖掘渠道的潜力，扬长避短，使市场份额始终保持在较高的水平，比如在北方某省会城市5年来始终保持着35%的市场份额，这在乳品业的残酷洗牌过程中实属难得。笔者作为营销系统的负责人全程参与了模式的操作和改造升级，的感受就是任何营销模式都无优劣新老之分，只有根据市场竞争的需要，与时俱进，不断完善和更新，才能在竞争中立于不败之地。