解读PTO联盟现状及发展趋势

二、PTO目前面临的问题

1.低价竞争的压力。

在现阶段，PTO在各地的主要竞争手段还是低价或者很低价药店的运作与推广，随着时间推移和平价药品超市的增多，低价作为卖点、看点、热点的作用和优势将越来越弱。尽管求廉是老百姓永远的消费心理，但低价是容易模仿的策略。PTO作为企业，增加收入才是位的，如何能在低价的同时保持增加收入，才是根本需求之所在，也是PTO必须下功夫解决的难题之一。

2.供应商封杀和同行告状。

事件之一：由于PTO登陆各地的新闻点是低价。一树药业宣布贵阳的50余家连锁药店全部实施 PTO 很低药价仅半个月时间，共有7000 余种药品价格在原有基础上下降了10% 左右 , 一些药品的少售价格甚至低于批发价。6月6日 , 扬子江药业集团、巨能钙公司、广东太阳神、吉林修正药业等近 20 家药品供货商代表“突袭”一树药业向总部施压。要求其提高价格。但PTO总经理王春雷表示：　“我们坚决不提价!以后或许还会降价销售!” 。

事件之二：江阴市开泰大药房申诉PTO成员低价倾销

6月28日江苏江阴市开泰大药房徐董事长手拿申诉书来到市物价局，要求江阴市物价局查处并维护药价秩序。称“江阴市快康大药房打着PTO旗号(注：快康大药房于2005年6月18日成为深圳PTO会员店)，在店堂内大搞低价倾销”。 而快康大药房是江苏大众医药连锁有限公司下属的江阴的连锁店，在江阴药品市场上占有举足轻重的地位。但据有关部门深入细致的调查、取证(包括公司药品进价、验收价、供应价、少售价以及进货单位、数量、供货合同等等)，其少售价不低于进价，未发现有低价倾销行为。

从以上事例，站在供应商的角度，笔者以为：先，PTO直接大幅降价不是一般商家以几种低价药品为噱头的促销活动 ,而是让利于民的竞争与管理的必然。因为PTO规模采购，在部分品种上统一价格目前各省市30家 PTO 采购联盟内的连锁企业实施规模药品采购,年采购量将达到80亿元 , 这么巨大的采购量不但可以让联盟企业享受到的采购价格，而且与药品生产企业直接建立了业务关系，减少了三四个中间流通环节 , 从而有效地降低了采购成本，使终端药价直接出现大幅下降。此外厂家直供终端还减少了回款风险和压力。低价低得有道理，并不是恶性亏本竞争。其次，PTO的低价只是砸了一些顽固不化的个体代理商的饭碗。以前很多普药都是个体代理商挂靠在一个医药公司，以二少扣(批价的20%)以内的价格从厂家现款进货，然后再以厂家代理的名义，把产品七少到八少扣(批发价的70-80%)的价格卖给连锁药店。连锁药店承担着高价药的恶名。现在连锁药店通过PTO把价格降低，没有什么不好。

对于供应商来说，PTO确实把一些产品价格放得很低。另外一地一家进入PTO的操作模式，可能使另外一些非PTO会员的连锁药店也会从PTO会员处获得PTO格信息，从而向供应商和厂家要求降价，这样确实令一些厂家为难。我国太大，各地经济发展水平和少售竞争程度不一致，因此不同地方给当地连锁药店和商业公司的供应价格确实会不一致。加上厂家的分区域管理，有低价串货问题。因此，供应商的所谓逼宫也情有可原。

这里笔者提醒供应商，观念应该快点改变。商业流通大区域、联合采购已经成为必然，价格透明度也将越来越高，做好自己内部的区域，重新划分管理，才是正确的应对低价串货的方法。

3.低价后的竞争问题

PTO的运作模式，相信很快有一些连锁药店企业跟着学习，等大家都把价格拉下来了，甚至一些大型连锁药店自己独立都可以这样运作，这会使PTO的优势很快不复存在。到那时PTO凭什么和对手竞争?这也是PTO的发展方向问题。

4.增加收入模式普及问题

PTO的终取胜，笔者认为还得靠一系列长期的增加收入模式作为依托，低价采购能高价卖出，才是真正的**，才有发展后劲，才不是单赢之举。尽管从来就没有双赢这回事，但也不能一味靠压低厂家或者供应商的价格来自己。当厂家无利可投时，产品也就寿终正寝了，到头来不是多赢，而是多输，吃亏的还是老百姓，就像医院招标使低价药退出市场一样。而增加收入模式的推进涉及信息化、管理能力、经营体制、资金能力、品类管理等一系列问题，目前很多连锁药店这些方面正好都是弱势。PTO要推进增加收入模式还有很长的路要走，不可能指望靠单一引入低价产品就能毕其功于一役。

5.品牌供应商的合作问题

不管PTO怎样发展，你都不太可能把大多数主流连锁药店全部纳入旗下，而连锁药店要招揽顾客，是离不开品牌药的。就像FMCG商超离不开可口可乐和P&G的产品一样，这样就始终存在与品牌产品的合作问题。而品牌产品的价格被一降再降，大家都拿品牌药品来做吸引眼球的标杆产品。这样导致品牌厂商对PTO只能是敬而远之。

6.单批采购量小的问题

由于是松散自愿采购联盟， 而且加盟的连锁药店都是中小连锁药店，具体到一个区域的采购量就很有限，这样不同区域的会员采购量小，采购批次多的问题，会使供应商觉得麻烦且发货成本增加。加上中国物流发展的滞后和费用的居高不下，可能挤压了本来较有竞争力的价格体系。还有，一旦一些会员企业出现不付款的情况，“采购联盟”就会深受其累。对“采购联盟”而言，如何定位，如何引导会员单位建立起诚信，如何在诚信的前提下扩大规模，都是急需解决的问题。

7.PTO本身的定位问题

从PTO现在所强调的种种服务来看，其主要的定位方向还有待于在实际运作中不断明确与强化。因为定位不清就会使核心竞争力不强，这会影响联盟成员对PTO的信任。到底定位为众多连锁药店采购代理商，还是连锁药店增加收入模式提供商，即管理连锁药店策划、培训、管理、PB产品以及信息化服务的提供商，目前还无法清晰。先要借助采购低价品种赢得成员加盟进来，继而形成规模，然后才能根据成员需求提供系列配套服务，笔者以为，采购低价产品只可暂时列为主要的经营活动，以后必然是其他服务占主导地位。

国外的自愿连锁组织一般都是一个信息服务公司，可以做咨询，做服务，做顾问或帮人谈判。而PTO既做商人又做中间者，变成了一个分销公司。而自愿连锁组织要做采购联盟难度是很大的，因为会涉及到资金、采购、分销等诸多问题，但做信息、咨询、管理等服务则比较可行。