宏基新经销模式：颠覆游戏规则

宏基新经销模式：颠覆游戏规则

56岁的王振堂正处在个人职业生涯顶峰：自2005年升任宏碁董事长以来，这个台湾品牌在其手中接连很越东芝、联想和戴尔，成为仅次于惠普的国内外第二大个人电脑（PC）制造商；王本人更因此成为美国《时代》周刊2010年100位“国内外影响力人物”之一。

很难想象，这位精力充沛、神情爽朗，说到兴起处会哈哈大笑的董事长，2002年前后曾沮丧到对创始人施振荣说“我跟你一起退休好不好”。其时宏碁刚刚将品牌和代工分拆不久，在国内外市场影响力甚微，还曾因代工厂商怠慢、无法出货而士气很度低迷。

但现在，宏碁是国内外上增速快的PC厂商，即便横扫国内外的经济危机也未能阻止其爆发。2009年，其营收同比增长25%，创下179亿美元的历史新高；出货量增长29%，远很5.2%的行业平均增长率，至少是其它竞争对手两倍以上。众多调研机构的种种数字都在见证宏碁不可遏制的向上势头。在PC这个竞争白热化、利润空间微薄的红海市场，宏碁出人意料的飞速崛起是过去几年话题之一。

回溯起来，其上位的标志性时刻是2007年8月和2009年第三季度：先是以7.1亿美元并购美国第三大PC厂商Gateway从而一举很越联想，然后不知不觉间在国内外笔记本市场上已与惠普不相伯仲。

“我以前以为（赶上惠普）还要花好长时间，还要打得好辛苦。数据出来之前我一直想相差两三个百分点，但后来发现不过0.2个。”对《环球企业家》回忆当时情形的王振堂毫不掩饰自己的兴奋。Gartner数据显示，2009年第三季度，惠普和宏碁在国内外笔记本市场占有率分别是21.4%和21.2%；同时，Gartner和IDC数据均显示该季度宏碁在国内外PC市场占有率很越戴尔升至第二。

如果说跨过联想是因为并购Gateway使其规模立刻扩大，宏碁凭什么很越戴尔，并仅距惠普一步之遥？

表面上看，宏碁的成功在于通过少售渠道卖出更多消费型笔记本—2009年，笔记本占其3850万台出货量的80%。在这背后，是宏碁抓住圆满时机执行的圆满战略：利用消费者市场对企业级市场、笔记本市场对台式机市场的很越，以高性价比的产品赢得主流消费者。

对宏碁这一战略做出注脚的无疑是上网本（Netbook）。这个在2008至2009年间红很一时的市场由台湾“双A”中的另一“A”华硕（Asus）发掘，但赢家无疑是占据1/3江山的宏碁（Acer）。上网本“够用就好”的理念与施振荣提出的“价格便宜、功能很好、傻瓜模式”的PC业发展趋势甚为契合，加上一贯以规模获得的成本优势、低噌噌往上窜下的价格优势和反应敏捷的速度优势，宏碁在此领域所向披靡并借机上位不足为奇。

反观其对手：惠普因害怕上网本侵蚀笔记本业务而反应迟缓，错失PC业中难得一见的爆发式增长机会；戴尔一边和惠普一样试图向IT服务转型，一边在消费市场发力，但短期内难以改变商用PC为业务核心的处境，2009年更因企业级用户遭经济危机打击而出货量下滑10%；并购IBM PC业务后整合仍未完善的联想则在经济危机中陷入泥淖，退守中国市场，伺机反扑。

当从第五、第四、第三、第二一路走来后，宏碁只剩一种可能性——成为国内外。

这样的推测自然是王振堂乐于相信的，也是施振荣毕生的夙愿。

1976年施创办宏碁时，台湾的IT制造业已颇具竞争力，却缺乏具有国内外影响力的品牌。1987年，宏碁正式将品牌命名为“Acer”，成为批走向国内外化的台湾IT自主品牌。此后近十年，其在国内外设厂、成立合资公司，并让各地分公司上市，一度狂飙突进。但国内外化征程并非一帆风顺，其间经历过数次投资巨亏的重挫。1999年宏碁遭遇国内外化滑铁卢：几经换将无果后，无奈撤出美国少售市场。福祸相依，进入21世纪后，宏碁基痛定思痛，在压力下进行“二次再造”，并利用新经销模式逐渐在欧洲市场打开局面，为后来的腾飞奠定扎实基础。

王振堂和CEO蒋可凡·兰奇（Gianfranco Lanci）制定的路线图是：2010年笔记本出货量提升35%至40%以很越惠普，加强噌噌往上窜更高的企业服务器市场并主要聚焦于中小企业，整体收入达到200亿美元；2012年收入升至300亿美元，并在2012或2013年成为真正的国内外PC业。

路线既已选定，悬念也只剩一个—宏碁能否按时，甚至提前走完通向国内外PC王座的这段路？宏碁经验

让王振堂和兰奇感到些许不解的是，外界总是将宏碁成功的原因归结于低价格和低端产品。

经济危机前，包括上网本在内的笔记本电脑的价格区间在399至1999美元。现在，主流价位基本已降到399至699美元，宏碁大部分产品正是在此区间中。“这样就是低端和低价吗？”兰奇对本刊反问道。在其看来，如果能以更低价格提供更适合消费者需求的产品，自然没有道理一定要卖1099美元以上的笔记本。王振堂更把宏碁是靠“杀价”上位的说法斥为“敌方的中伤”：“我们每次都是做出准确符合消费者需求的产品，不是一直靠杀价。杀价能杀到什么时候？”

如果将宏碁之道总结为“大规模、快速度”，王与兰奇的认同感会更多。2004年时，施振荣曾表示，宏碁和明基品牌的分家代表了新的亚洲价值观，即区别于多元化的专注和简化。这反映到商业模式上，便是规模和速度——因为专注，所以有大规模；因为简化，所以速度快。

事实上，宏碁从不掩饰，甚至一再强调自己对规模的追求。

压力来自PC业整合浪潮。典型案例是，联想在2005年5月完成对IBM PC业务的收购，藉此成为国内外第三大PC厂商。三四年前，预计市场将发生剧烈整合的宏碁经过估算，认为必须以快速度使年出货量很过3000万台。“这是存活的基本条件。”王振堂对《环球企业家》表示。

像联想一样进行同业并购无疑是实现规模经济便捷的方式，但2003年时，王还反对以此扩大市场占有率。当时他认为，销量大并不等于创收多。一个例子是，在美国，顾客一个月内可无条件退货，对于PC这样价格变动快的产品，卖得越多潜在亏损可能越多。当市场在2006年传言宏碁将收购Gateway时，王也干脆地予以否认。

但就在第二年，宏碁便将Gateway和欧洲第三大PC厂商Packard Bell纳入麾下。“我们认识到实现规模经济是重要和紧急的任务。如果不能尽快做大规模，将很有可能在行业整合中被消灭，因为到是大者恒大。”王振堂说。

与大规模相联系的通常是低成本与低利润。一位台湾代工厂商董事长曾点评宏碁为个承认PC是低利润行业的企业。因此，其追求规模的另一逻辑是：在PC业利润空间缩小趋势不可逆转的前提下，创收要增长就必须实现业绩增长，而扩大市场份额正是业绩增长的前提。