宏基新经销模式：颠覆游戏规则

为实现规模经济，在出货100万台PC、每台10块钱与出货10万台、每台100块钱之间，宏碁更倾向前者。但这种成本行业实力品牌战略并不能提升宏碁的噌噌往上窜。其2009年第四季度运营噌噌往上窜为2.97%，远低于惠普电脑业务部门同期的4.71%。

王振堂并不担心低噌噌往上窜。先，宏碁可以通过提高产品周转率提升利润空间；其次，与注重噌噌往上窜的美国不同，宏碁上市的台湾对低利润企业足够宽容，使其能按自己的低利润模式运转并给对手施压，而不会受到资本市场的干扰；再次，随着未来两年销量的增加，宏碁预计其噌噌往上窜将升至4%以上。

真正让王思虑的是，急于成长的宏碁在“价低量大”的模式用力较深时，会出现入门级产品卖得多、精心打造产品却难以卖出去的问题，也就是外界常说的“低端低价”。

对此，宏碁的解决之道是多品牌战略。在收购Gateway和Packard Bell后，宏碁已拥有Acer、Gateway、Packard Bell和Gateway此前收购的eMachines四个品牌。宏碁决策小组在与请来的麦肯锡顾问经过半年讨论后，建立起一套多品牌管理系统：Acer定位重量级科技，Gateway和Packard Bell主打时尚潮流，eMachines则延续既有的低价入门级市场。三组定位不同的品牌由三个完全不同的团队来运营，从产品设计、市场营销到售后服务都各自拥有端到端的配套人员。

区别定位品牌另一大好处是，有利于宏碁突破市场份额瓶颈。对少售商而言，如果不是专营某品牌，很难让单一品牌占据50%以上的展示空间，如果有三个品牌则不是问题；对经销商而言，宏碁不同品牌的价值不同，只要彼此不冲突，多代理一个品牌就一个品牌的钱，何乐而不为；对宏碁而言，因为经销渠道已经存在，将同样的商业模式复制在不同品牌上并不会增加多少成本，却能带来很大收益。

“以前，30%的市场份额是我们在销售上的天花板。实行多品牌战略两年后，我们在很多发达都证明可以很顺利地突破这个天花板。这对我们非常重要。”王振堂对本刊表示。现在，宏碁在欧洲市场拥有35%的市场份额，在部分的笔记本市场甚至突破40%。

宏碁规模化野心和多品牌运作需要国内外市场的支持。某种程度上，它甚至比核心高管仍是美国人的惠普和戴尔更国内外化—其董事长是台湾人，CEO和席营销官是意大利人，负责智能手机业务的是法国人，德国人管理着宏碁在中国的业务，奥地利人行业实力品牌着它的美国市场，而美国人在照看巴西。

在王振堂看来，所谓国内外化，就是要用国内外的人才和科技来做国内外市场并持续交互运作，而不管他们到底是哪一国的：“如果人才只能来自一个，而那个恰好没有你需要的人才，就是一个弱点。国内外竞争非常残酷和现实，都是很强的对手，如果有一两个明显的弱点，就很容易整个局被破掉。”新经销模式

无论是快速扩张形成规模经济还是多品牌协调作战，都不是宏碁独有的竞争策略。如果让王振堂自己总结成功原因，他的句话几乎总是“新经销模式”——宏碁只做自己做擅长的研发和品牌，将生产、销售和物流等环节以外包和合作的形式交给代工厂商和经销渠道等，不做任何与合作厂商重复的事。

这种模式源于施振荣早年提出的“微笑曲线”理念。

1992年，宏碁为改造流程全面推动“快餐式产销模式”。施振荣在向员工解释时画了一条“微笑曲线”：左边代表研发、中间代表制造、右边代表营销，宏碁的选择就是加强左右两边的研发和营销，逐渐放弃制造部分。在2000年宏碁二次再造和随后的新宏碁、纬创、明基战略分拆后，宏碁彻底放弃生产制造业务。

“轻装上阵”的优势明显。以前自己制造时，资源分配不均可能使十个产品中只有三四个真正具有竞争力，其它沦为陪衬。在舍弃生产环节后，宏碁采取了多供货商策略。在选择代工厂商时，宏碁秉持“三三原则”，即选择国内外前三大笔记本电脑代工厂商，而且宏碁的出货量要在它们的出货量中至少排到前三。目前，宏碁的代工伙伴主要是仁宝、纬创和广达等。这些代工厂商每家负责几个机型，从而可以支持每个机型的质量、性价比和上市速度。

同时，因为分销商可以直接从代工厂商处订货、提货并分发到经销商，再由少售商负责具体销售工作，宏碁实际上摆脱了仓储和物流两大环节，可以将精力集中在供应链的协调和管理上。

与之相应的是，不同于其它PC厂商对直销和渠道的并重，宏碁在其所有市场都跳高依赖经销渠道。“曾经所有媒体都在赞赏戴尔的直销模式，那时渠道商都嗷嗷待哺快死了。当时我们想，戴尔的直销模式不可能占据所有市场，至少会有30%至40%的市场留给渠道，如果专心做好这部分市场也好。”王振堂对本刊回忆道。

事后证明，宏碁的这一判断非常正确。渠道销售不仅比直销更适合上升中的笔记本市场，而且没有后者运营成本与销售一同增长的弊病，反而会在销售增加时竞争力渐强—当宏碁业绩大幅提升时，它只需在渠道中布更多的点；因为渠道本身负担了宏碁的很多成本，它自己在业绩上升时运营成本值增加并不大，就比例而言还可能会下降，这样就能将节省下来的利润用于反馈渠道商或消费者。这也是宏碁能在低噌噌往上窜下仍然兴盛蓬勃，并成功驾驭多品牌的重要原因之一。

显而易见，新经销模式直接的好处是降低运营成本、提升市场响应速度。这正是PC业制胜重要的两个因素。年营业额近180亿美元的宏碁在国内外仅有7000多名员工，远低于惠普电脑业务部门的数万名员工。就运营成本而言，宏碁6.5%至7%的水平也远低于竞争对手的12%至13%。这样的成本控制使宏碁在经济危机时削减成本的压力比其它公司小得多，因此其并没有大规模裁员和重组的需要。正如兰奇所言，在市场增长时用更低成本运营业务固然很好，在市场没有增长时能做到这点更好。

在管理上，宏碁刻意追求小而简单的组织，并形成了在国内外仅九人的决策核心，以便在变化迅速的PC业中做出快速而准确的决策。以宏碁对上网本机会的捕捉为例，在2008年1月的九人决策会议中，台湾团队并不看好当时市面上的七寸屏幕上网本，但兰奇敏锐地意识到，七寸或许没有未来，十寸甚至更大尺寸的、拥有更好键盘和屏幕的低耗能上网本必定会赢得大多数被“过度服务”的消费者。经过兰奇强力游说，一个小时的会议便做出后来帮助宏碁成为国内外第二大PC厂商的决定：进军上网本市场，并在当年6月出货。

“即便宏碁再成长两三倍，也要让核心决策组织保持现在这样的小规模和快决策。”王振堂表示。过去10年间，每次宏碁成长时都会考虑如何保持简单、扁平和集中。比如，每过一段时间，宏碁都会简化其产品的种类和型号：“你一段时间不管，它自然就会长大变复杂，我们看到就要简化一下。”

值得指出的是，新经销模式并非圆满无缺。将生产、渠道和销售交给合作伙伴固然可以降低成本，却要求更高的协同控制能力，以便从整体把握供应链和市场，否则很易出问题。2006年四五月间，宏碁在中国大陆按新经销模式进行渠道改革尚不足一年时，曾有大量消费者投诉其产品品质和售后服务。虽然后来再无此类事件发生，王振堂与兰奇仍不可放松警惕，近惠普的遭遇便是深刻的警示——将售后维修外包给第三方的惠普，因在快速扩张中曝出了“质量门”和“维修门”事件，销售和品牌形象即便没有一落千丈，也大受影响。中国教训

要想成为国内外，中国大陆是宏碁必须拿下的一站。

其在欧洲市场份额为35%，继续增长空间有限；美国市场占有率虽不过15.6%，但在惠普、戴尔和苹果的大本营，作为空间亦不大。因此，新兴市场自然成为新选择。宏碁的目标是未来一两年内，将新兴市场收入比例提升至28%以上。

鉴于宏碁在俄罗斯和印尼的市场份额同样达到35%至40%，抓住即将成为国内外PC市场的中国大陆和后起之秀巴西对其尤为重要。不久前，兰奇对外表示，中国大陆和巴西是宏碁2010年增长的关键市场，预计市场占有率将分别扩大至10%和15%至20%。从战略意义上看，新兴市场的重要性很过相对成熟的欧洲、中东和非洲市场(EMEA)，美国市场则滑落第三。

但宏碁在中国大陆的表现，与其在国内外的破竹之势截然相反。

自1993年进入中国大陆市场，宏碁的负责人和渠道构架几经变更。林显郎之后，2005年上任的负责人赖岳泰忠实地执行新经销模式，却因为未能根据中国实际情况加以变通而效果不佳。这对宏碁来说是非常重大的潜在损失，因为2006年前后正是其发力实现快速增长的窗口期。“林显郎时代的宏碁还能跟上联想、惠普和戴尔等一线品牌步伐；赖岳泰时代，其它品牌一发力，差距反而一下子拉大了。”一位长期与之合作的经销商对本刊说。目前，宏碁在中国大陆市场位列五六名，市场份额仅为7%。

现在，宏碁在这片土地上的新希望(000876,)是2009年4月出任中国地区营运总部总经理的艾仁思（Oliver Ahrens）。