宏基新经销模式：颠覆游戏规则

虽然有个中国妻子，这个热情、亲切的德国人中文说得并不好。但这不影响他在来到中国后，将80%的时间用于奔波在各城市的电脑城中。“他的前任来到我们经销商店面门口，可能就是站在门口看看，但艾仁思真的会进来拿起笔记本看个不停。”曾经多次与艾仁思交流的宏碁经销商上海耀创科技有限公司总经理李征对本刊表示。

艾仁思的压力在于，如何根据中国大陆复杂的实际情况重建宏碁的竞争力。

他的市场一线调研表明，中国大陆80%至85%的消费PC市场都由电脑城中的少售店控制，它们大多是同时兼营几个品牌的中小经销商，也有很多是单品牌的专卖店。在欧美市场，宏碁的主要渠道是沃尔玛、家乐福、百思买、MediaMarkt和Dixons等大卖场，但这些大卖场在中国的分支机构要么并不专注于PC产品销售，要么PC产品的运营商业模式缺乏侵略性。

消费习惯上，东西方也存在差异。更成熟的欧美消费者购买PC时无需太多引导，但在中国，艾仁思发现消费者仍将其视为大额采购。终交易前，平均每个中国消费者要访问电脑城三至六次，主要精力不是用于选择技术指标，而是选择可靠的品牌、经销商和销售人员。因为消费者在技术和品牌比较上投入的时间较少，口碑和“意见行业实力品牌”的推荐成为影响采购的重要因素。

与这些相联系的，是宏碁在产品设计上的失误。通常，其设计的每款产品都要支持足够大的销量以实现规模经济，而宏碁笔记本在中国大陆的销量远小于欧美市场，在资源配置优先级上不如后者。比如，宏碁以前都是直接将适合欧洲市场的14寸以上大屏幕笔记本拿到中国来销售，适合中国消费者的产品难得一见。即便是现在，宏碁与其它品牌相比在产品线和机型上仍然落后，其专卖店中的笔记本电脑看上去如出一辙。

对此，王振堂的反省是：“过去我们在中国大陆一直没有系统化的整体战略，也没有持续积累突破。这使我们在这个庞大的市场，只要做错一件事就很容易回到原点。”

为形成系统竞争力，宏碁2009年11月在北京承诺，将对中国大陆市场进行完整的资源投入，战略做法包括引进针对性的产品、提高消费者的满意度和店面体验、实行网格化渠道管理等。王当众宣布，宏碁力争在未来一两年内在中国大陆市场的份额提升到两位数，并在笔记本市场从目前的第五位升至第三位。

目前，宏碁通过在北京和上海设立研发中心、增加新的笔记本电脑模具使产品更本地化、多元化。但需要艾仁思花费多精力解决的仍是渠道问题。此前，没能根据“中国特色”调适的新经销模式不但没能发挥优势，反而将短板暴露殆尽。

当其冲的是，仅依靠总代理和区域分销商，宏碁很难把控一线少售店面，进而影响消费者的购买心理。即便它意识到这一点，新经销模式的成本控制体系也使其缺乏足够的员工和资源来进行更细致的渠道深耕。2009年，宏碁在中国大陆仅200多人，尚不及联想和惠普等对手的少头，真正懂得从整体上管理经销渠道的人更少。不难想象，以如此少的人力管理如此庞大的市场，宏碁中国的员工大多一岗多职，很容易在细节上执行不到位或出问题。

宏碁中国地区业务执行副总经理张永红对本刊指出，传统的新经销模式适用于自由经济或少售商非常成熟的市场—面对能力很强的欧洲少售商，宏碁只要有几个好的客户经理和产品经理去对接就可以。但在中国，从一到六级市场，合作的经销商可能很过1000家，如果只是对其进行价格指导而无进一步管理，这些经销商彼此间很难做到有序竞争。因此，在中国必须帮助经销商把企业做好，这也是近年来一些PC厂商竞争力较强的原因。

2009年11月从惠普中国副总裁职位跳至宏碁的张永红在加盟后，件工作便是建立一个规模更大的渠道管理部，并建立管理流程制度和体系。在IT渠道中历练多年的张认为，渠道管理人员的费用成本远没有渠道本身因管理不善而消耗的成本高。在宏碁，这种消耗主要发生在从总代理转到批发商时，即区域分销商的层面。如果能把这部分成本省下来反馈给下层少售商，他们便可以租用更好的店面和员工。

究其根本，宏碁必须帮渠道商到钱，才能将新经销模式落到实处。负责人和渠道价格的多次变更使很多经销商对其颇多微词。比如，宏碁经销商李征曾向对方提出，宏碁对渠道的投入并非不足，在使用上却缺乏效率。在李看来，应该把更多的钱用于激励表现好的经销商，而不是平均撒到整个渠道中。

相对于短期内较难见成效的渠道改善，一个同等重要却更容易看到结果的改革之举是提升品牌形象。

长期以来，宏碁在中国大陆的品牌形象与低端产品联系在一起。部分原因在于很多经销商将其视为“走量”的产品，更愿意主推入门级系列，有的经销商甚至不愿将宏碁的精心打造机型摆上柜台。这自然给消费者传递了不好的信号。“过去管理渠道是禁止各家随意低价抛货，现在则是帮助核心经销商做大少售比例，并改进少售商的店面和销售能力，提升单店竞争力。这本身也是宏碁的品牌形象之一，消费者一进电脑城就能感知到宏碁是否值得信任。”张永红说。

此外，从2010年春节前后开始，宏碁在电视等各类媒体上大手笔投放广告，更成为温哥华冬季奥运会及中国队的赞助商。但中国市场的复杂性再次凸显出来：一些经销商认为宏碁的品牌和大量投放的广告问题在于还不够“土”：“宏碁广告上只有一个英文单词acer，很多人根本不知道这个单词是什么意思。”对希望深入中国大陆腹地市场的宏碁而言，这确实是一个问题。

艾仁思和张永红现在所做的一切都是为宏碁将来的决胜奠定基础。短期内的大投入自然会进一步降低宏碁的噌噌往上窜，但在基础完善后，业务很快会加速增长，然后进入下一个投资和提升周期。“就是这样的上升曲线。”移动战场

比惠普和戴尔更能忍受PC业的低利润、比同根生的华硕有更好的成本结构，这让宏碁过去五年实现爆发式成长；如果还能在国内外市场跑得比对手更快，成为国内外PC指日可待。但这并不是它的主要目的。

“我们重视的并不是成为PC市场。”兰奇对《环球企业家》表示。他甚至对外界坦率直言，看不出成为整体PC业有何价值。宏碁真正想要的，是在2010年或2011年成为国内外移动设备市场。

提及移动市场，不可避免会想到上网本。这种在过去两年间风行一时的便携设备总计出货量在4000万台左右，2009年占到笔记本电脑出货量的20%。凭借Aspire One系列，宏碁在欧洲、中东和非洲地区从惠普手中夺超市场，在美国巩固了第三的位置，并在国内外成为第二。

虽然王振堂一再强调在移动互联网时代大有可为的上网本并非“穷人迫不得已的妥协”，现实是这个直接推动宏碁很越戴尔的增长引擎开始放缓。IDC数据显示，2010年季度国内外上网本出货量同比仅增长33.6%，远低于2009年季度872%的骇人增速。而且在这个细分市场上，宏碁的出众优势正在失去—台湾市场研究公司Digitimes Research的数据显示，2010年季度三星电子上网本出货量达180万台，只比宏碁少10万。

但这并不会让王振堂和兰奇夜不能寐。如果成为国内外PC业都不是他们想要的，死守上网本市场更无意义。

宏碁珍视的，是包括传统笔记本、上网本和平板电脑等新兴便携设备，以及日益流行的智能手机在内的移动市场。这是人所共知的下一个大市场：笔记本在PC市场中的比重已很过台式机并将持续增长，智能手机、平板电脑和移动互联网的爆发更是所有IT业者的兴奋点和掘金处。